有一種善于講故事的人，是給你毛線團(tuán)的一端，在盤(pán)根錯(cuò)節(jié)的線索之后，讓你尋摸到一個(gè)令人驚艷的故事。

廖騫顯然不是這樣。他丟給你全貌，思考永遠(yuǎn)帶著模型化的認(rèn)知框架，公式的、樹(shù)狀的、網(wǎng)狀的、坐標(biāo)式的，習(xí)慣將事物拆分出個(gè)一二三來(lái)。他是那種自帶注腳的敘事者，告訴你每一個(gè)變量擺放的位置，一個(gè)公式中少了它意味著什么。

俯瞰視角抹平波瀾，這讓他的講述缺乏戲劇性，但這種穿越現(xiàn)象、直抵本質(zhì)的能力，恰是工作訓(xùn)練帶來(lái)的結(jié)果。

TCL不乏任職超過(guò)20年的高管，廖騫卻是新晉代表。34歲就當(dāng)上執(zhí)委會(huì)委員、董事會(huì)秘書(shū)，陸續(xù)擔(dān)任TCL幾家下屬企業(yè)的董事長(zhǎng)。作為T(mén)CL的參謀長(zhǎng)，他并不直接管理和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，但總能將董事長(zhǎng)李東生的商業(yè)直覺(jué)，變成一個(gè)個(gè)可供執(zhí)行落地的方案。

7年前，廖騫還是一個(gè)投行人。在國(guó)泰君安待了8年后，找機(jī)會(huì)回到實(shí)業(yè)，與李東生在深圳洲際酒店進(jìn)行了一次“面試”。?

和大部分人一樣，廖騫當(dāng)時(shí)也認(rèn)為T(mén)CL是家老牌電視企業(yè)，但李東生迫切希望將硬件公司轉(zhuǎn)型成一家智能+互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的構(gòu)想打動(dòng)了他。此時(shí)還少有中國(guó)制造企業(yè)完整提出數(shù)字化轉(zhuǎn)型，大家的認(rèn)知，先后經(jīng)歷過(guò)以智能互聯(lián)為目標(biāo)主導(dǎo)變革，到以智能互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)設(shè)施推動(dòng)變革的變化。李東生當(dāng)時(shí)的想法，領(lǐng)先了不少企業(yè)家。

既有對(duì)社會(huì)及產(chǎn)業(yè)高屋建瓴的新思考，同時(shí)也關(guān)注業(yè)務(wù)前沿的執(zhí)行細(xì)節(jié)——這對(duì)一個(gè)千億級(jí)別公司的董事長(zhǎng)來(lái)說(shuō)并不容易。當(dāng)企業(yè)規(guī)模逐漸龐大，一個(gè)再敏銳的話事人，也很難穿越層層職級(jí)，將觸角伸向業(yè)務(wù)。?

“拔得比我高，沉得比我深”，出于對(duì)行業(yè)和公司前景的判斷，更出于對(duì)李東生的個(gè)人認(rèn)同，廖騫當(dāng)下就做出了加入TCL的決定。

一盤(pán)大棋

最近幾年，TCL很忙。

換股收購(gòu)三星蘇州顯示公司，戰(zhàn)略投資了日本JOLED，與國(guó)內(nèi)的三安光電成立Micro-LED聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，在新能源領(lǐng)域投資帝科材料、寧德時(shí)代，半導(dǎo)體領(lǐng)域投資格科微、集創(chuàng)北方、寒武紀(jì)，還并購(gòu)了做半導(dǎo)體光伏與半導(dǎo)體材料及器件的中環(huán)股份。

外人只見(jiàn)TCL近幾年頻繁的重組、剝離、并購(gòu)、投資。但在廖騫的棋盤(pán)上，樁樁件件并非孤立存在，“我們干的其實(shí)都是一件事，就是為下一個(gè)10年選擇新的戰(zhàn)場(chǎng)，籌備新的戰(zhàn)備”。?

他加入TCL的7年，也是這家公司重構(gòu)的關(guān)鍵時(shí)期。

2014年3月，廖騫履新。TCL正處于“雙+”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略發(fā)布期，其后升級(jí)為“雙+”及“國(guó)際化”雙輪驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略。?

這項(xiàng)戰(zhàn)略如今看來(lái)依然相當(dāng)超前，但它至今“尚未達(dá)成愿景”。廖騫在TCL內(nèi)部刊物中分析過(guò)緣由：“TCL并未建立起與快速變化、不確定性增強(qiáng)的商業(yè)環(huán)境相適配，與‘雙+’戰(zhàn)略方向相適配的落地舉措和相應(yīng)的組織能力，反而慢慢丟失了公司在歷次變革中培育起來(lái)的速度、效率和成本優(yōu)勢(shì)?！?

當(dāng)時(shí)的TCL集團(tuán)，集多元業(yè)務(wù)于一身。當(dāng)年，TCL營(yíng)收首次突破千億元，凈利潤(rùn)規(guī)模也達(dá)到上市后的高點(diǎn)。但在廖騫看來(lái)，公司處于“混沌”狀態(tài)。過(guò)于龐雜的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，對(duì)公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展和價(jià)值提升都有不利影響。?

一開(kāi)始，問(wèn)題掩蓋在亮眼業(yè)績(jī)背后。隨后兩年，TCL在千億銷售規(guī)模上徘徊不前，經(jīng)營(yíng)效益也不斷下滑。

這是他為數(shù)不多的沮喪時(shí)分。這個(gè)基督徒，常通過(guò)祈禱來(lái)尋求精神力量，“上帝每次都眷顧我?！?

變革在2016年底展開(kāi)。李東生發(fā)起并帶領(lǐng)管理團(tuán)隊(duì)“對(duì)自己開(kāi)刀”，拉開(kāi)了這一輪變革轉(zhuǎn)型的序幕。廖騫在反思中提到，變革轉(zhuǎn)型，不是要找到一個(gè)最佳的發(fā)展戰(zhàn)略或商業(yè)模式，而是在企業(yè)組織、企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)環(huán)境之間，通過(guò)持續(xù)的外部洞察和內(nèi)部變革實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡。?

這也促成了TCL歷史上最重要的一次變革：2019年，TCL完成雙子座架構(gòu)，拆出TCL科技和TCL實(shí)業(yè)。前者以半導(dǎo)體顯示技術(shù)和材料為核心，后者聚焦智能終端。

從減法到加法

圈里朋友給廖騫的評(píng)價(jià)：行事嚴(yán)謹(jǐn)，膽子又大。他認(rèn)為這是很高的評(píng)價(jià)。

在TCL的7年間，他參與并促成公司有史以來(lái)跨度最大的一次并購(gòu)—中環(huán)集團(tuán)。

2019年，得知中環(huán)集團(tuán)尋求混改的消息后，團(tuán)隊(duì)去過(guò)天津多次，評(píng)估商討并購(gòu)的可能性。

事實(shí)上，TCL在2018年年底就已經(jīng)投資過(guò)多家企業(yè)，并且提出了尋找新賽道選擇的4個(gè)原則，符合未來(lái)10-20年全球新興科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、已在某個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)建立領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)、財(cái)務(wù)總體穩(wěn)健、與TCL現(xiàn)有主航道業(yè)務(wù)具備戰(zhàn)略協(xié)同或資源稟賦協(xié)同。

盡管中環(huán)符合條件，也在全球光伏行業(yè)擁有領(lǐng)先地位，但它與最靠近TCL上游業(yè)務(wù)的華星，仍存在一定跨度。包括廖騫在內(nèi)，TCL的高管們尚未對(duì)光伏新能源和半導(dǎo)體硅片擁有深入了解。

李東生交給廖騫帶領(lǐng)的戰(zhàn)略投資團(tuán)隊(duì)三個(gè)問(wèn)題：要不要買，多少錢(qián)買，以及并購(gòu)后如何協(xié)同創(chuàng)造增量?jī)r(jià)值。2019年11月開(kāi)始，廖騫幾乎每周都會(huì)和團(tuán)隊(duì)研討這個(gè)項(xiàng)目。疫情期間，他也穿著防護(hù)服，在天津等多地深入調(diào)查論證。?

幾個(gè)月后，TCL以125億元拿下中環(huán)集團(tuán)100%股權(quán)。以中環(huán)為代表的一系列投資和并購(gòu)只是這輪變革轉(zhuǎn)型的一面——開(kāi)啟“加法”前，是TCL對(duì)公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和所持資源的徹底梳理。

“沒(méi)有雙子，就沒(méi)有中環(huán)。沒(méi)有減法，也就不會(huì)有加法?！?

2017年，廖騫畫(huà)過(guò)一張改良版的波士頓矩陣圖：一個(gè)坐標(biāo)軸，橫軸是業(yè)務(wù)吸引力，縱軸是戰(zhàn)略契合度，?TCL過(guò)去40年的主要業(yè)務(wù)散布在四個(gè)象限中。與TCL主航道業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不契合，或是業(yè)務(wù)吸引力不足的非核心業(yè)務(wù)，以各種方式重組或剝離出上市公司。

做企業(yè)，是一門(mén)調(diào)動(dòng)錢(qián)與人的藝術(shù)。這次業(yè)務(wù)剝離，為T(mén)CL抽出一定財(cái)務(wù)資源和大量的管理資源，并得以聚焦到公司的兩個(gè)主航道上：智能終端和半導(dǎo)體顯示。

制定重組和剝離計(jì)劃時(shí)，廖騫糾結(jié)了。一張看似簡(jiǎn)單的圖，就決定了數(shù)家公司3年內(nèi)的走向。

向公司決策層匯報(bào)重組計(jì)劃的前兩天，收到家中長(zhǎng)輩去世的消息，他沒(méi)有成為最終的報(bào)告者。他花了一晚上，希望報(bào)告人在會(huì)上重點(diǎn)傳達(dá)一句話：“不是他們（被剝離的業(yè)務(wù)）不好，他們有競(jìng)爭(zhēng)力，有更好獨(dú)立發(fā)展的機(jī)會(huì)。但TCL資源和精力有限，給不了他們足夠支持?！?/p>

除了每?jī)芍芑ò胩鞎r(shí)間陪一對(duì)兒女，事業(yè)近乎是廖騫生活的全部。他說(shuō)自己感性，看到中環(huán)混改后的業(yè)績(jī)及被重組企業(yè)的成長(zhǎng)時(shí)，也是他的動(dòng)情時(shí)分。

像廖騫一樣，從投行跳到實(shí)業(yè)的人不算少，卻并非主流。

“做實(shí)業(yè)，則意味著你要把自己的流動(dòng)性擱在墻角，不能再看它一眼?！睍r(shí)值并購(gòu)中環(huán)一年，廖騫認(rèn)為當(dāng)初的決定“已經(jīng)成為一個(gè)毋庸置疑的正確判斷，而且比我們預(yù)測(cè)的還要更好”。

而在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)，這還會(huì)是廖騫精力傾注之一。

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